【什么叫资源整合？资源整合怎么做？】

什么叫资源整合？

资源整合是系统论的思维方式。就是要通过组织和协调，把企业内部彼此相关、彼此分离的职能，把企业外部既参与共同的使命，又拥有独立经济利益的合作伙伴，整合成一个为客户服务的系统，取得1+1大于2的效果。

资源整合，是企业战略调整的手段，也是企业经营管理的日常工作。整合就是要优化资源配置，就是要有进有退、有取有舍，就是要获得整体的最优。

资源整合是指企业对不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的资源进行识别与选择、汲取与配置、激活和有机融合，使其具有较强的柔性、条理性、系统性和价值性，并创造出新的资源的一个复杂的动态过程。在介绍资源整合内涵的基础上，提出了企业资源整合过程模型，分析了企业资源整合能力，旨在为企业提供如何提升资源整合能力，进而增强企业竞争优势提供建设性建议。

资源整合怎么做？

资源整合的4个阶段：

1、初级阶段：1+1＝2

这一阶段，企业要做的是寻找一个合作伙伴，多人合作关系，利用多方的资源来发展企业，实现盈利，发挥：1+1＝2的效果，企业就进人了资源整合的初级阶段。

2、中级阶段：1+1＞2

这一阶段，企业利用双方的资源实现企业盈利，双方需要相互交换方法和坚持融合发展的策略，彼此借鉴对方的优点，整合彼此的资源，相互协作，共同进步。

3、高级阶段:1+1=11

举例说明，有一家礼品公司新签约运营了一个知名品牌，而后该礼品公司大胆地进行了组织变革，拿出全部产品，与区域内优质礼品商一起成立新的营销公司，重新组建团队。这一举措，也使得十几家主流的礼品商一次性地加人这个新公司，实现了“1+1＝11的整合效果。这些礼品商既是公司股东，也是产品代理商，他们互相监督，相互比拼，仅用了两年的时间，该礼品公司就在省内市场占据了绝对的优势。

经过这一阶段的整合，企业不仅要赚钱，还要整合更深层次的资源。要实现这一阶段的整合，企业首先要明白，整合不是榨取原有的资源价值，而是更好地让资源再生。

4、顶级阶段:1+1＝王

为什么这一阶段是“1+1＝王”?

正如：格力电器的两任董事长朱江洪与董明珠。朱江洪在当时是格力的掌舵人，董明珠加入格力后，从一个销售员工做起，格力电器由于公司下调业务人员的业绩提成，致使公司的业务骨干集体请辞，但董明珠并没有离开格力电器。董事长朱江洪也将公司经营部部长一职交给董明珠，随后朱江洪又推荐董明珠担任销售部副总经理的职位。在朱江洪成为格力电器的董事长后，他又力荐董明珠接任总经理一职，最后晋升为格力电器的董事长。

整合资源最重要的四个核心元素：

如何做好整合资源？

整合生意不好的企业商家——收购；整合同行——并购；整合上游企业——投资；不花钱整合下游企业——控股。

整合资源最重要的四个核心元素：

1、关键资源。关键资源是什么？必须找到，找出来，拿在自己手里。否则，你永远站在行业的边缘，只能扒着井口往上看看。    

2、关键环节。关键环节在那里？找出来，想尽一切办法控制好。

3、关键人物。 能影响企业的关键资源和关键环节的人是谁？想办法和他发生关系，你能挟天子以令诸侯。

4、关键工具。用什么工具或者资源能够影响到关键人物？能够控制关键环节？能够交换或者拿到关键资源？

实际性总结：生态思维的资源整合，最终都将走向系统盈利。

企业以模式为中心，需要具备一种重要的思维方式叫生态思维

生态思维是站在企业进化或退化的角度中，去看待企业对市场环境的适应能力。一个是否具有生态思维的人，完全在于他的格局，这是一种掌控全局的能力。一是把有限的企业资源合理优化，发挥出最大的效益。另外，还要学会引入外部资源。商场如战场，保障企业的高效发展，每一步都要运用资源，牵一发而动力而动全身。因此，生态思维整合资源，就是局在心中，万物不破。

今天很多企业赚不到钱，实际是在资源层面上出了问题。企业有没有很好的产品？有没有很好的品牌？有没有很好的渠道？有没有优秀的人才？有没有强大的资金支持？有没有好的商业模式？有没有好的项目？企业如果没有好的项目，没有很好的各种人脉关系，产品又不行，品牌形象又差，渠道也没有、人才也没有，资金很短缺，更不知道什么是商业模式，经营的项目就只有一个。这明显就是资源不足。

资源不足怎么办？

很多企业找到的解决办法，就是靠自己经营管理。一是比过去更努力；二是比过去更好学。到处学习提升自己的经营管理能力，拼命搞团队建设。但是，企业实际存在的问题没有解决。做企业不知道什么是企业的资源，这些都不能解决企业整合资源的问题。

解决资源的问题，先要明白老板的角色定位。

老板做什么？老板要做董事长，而董事长干的就是资源的匹配活，老板要明白资源来自于你的布局。一个公司有两个重要的角色：一个是董事长，负责资源整合；另外一个是总经理，负责管理员工。一个主外，一个主内。主外的人，负责把菜、肉拿回来，也就是各种资源拿回来。主内的人，负责把这些菜炒成一桌好菜，最好还能卖出一个好价钱，这才是正常的流程。

而大多数老板研究经营的问题、管理的问题，研究如何打造团队。还有花几万块钱请人打鸡血的，其实根本南辕北辙，搞不懂自己缺的是资源，大部分问题都出在缺资源。

老板的角色定位已经决定了方向，老板应该站在资源整合的层面，可大多数情况下老板是角色错位。看别人对你的称呼就决定你的资源整合能力。别人叫你什么？是不是姓徐就叫徐总，姓钱就叫钱总，都叫总经理。如果大家都还叫你总经理，就说明老板您已经落后于时代了。这个称谓已经根本不适合，今天想要赚钱的老板。搞资源先改变自己的头衔，改变头衔就是改变自己的思维。

1、老板称谓的变化是对资源整合能力的要求。

老板称谓的演变。

1.0阶段是姓名加产品，见到姓王的老板做粉丝就叫老王粉丝，做鱼头这个人姓谭就叫谭鱼头；有个人炒瓜子炒得很好，但人很傻，就叫傻子瓜子，姓庞的木匠活做得特别好就叫庞木匠。有个姓曹的在夜市开烧烤店，特别便宜，这人长得胖，就叫曹胖子烧烤；有人辣椒酱做得好，就叫老干妈。1.0阶段，老板等于产品，等于货，所以叫个体户。

2.0阶段的老板姓王就叫王经理，开工厂姓张就叫张厂长。因为光靠自己已经做不过来了，就招了很多员工一起干。后来自己管理员工也不行，就进入了3.0的时代，也就今天大多数公司已经沿用的称谓叫总经理。为什么叫总经理？因为你下面有财务部经理、人力资源部经理、销售部经理、生产部经理、研发部经理、营销部经理，你不直接管员工，你只管经理，自然而然就变成总经理。这些部门经理下面都有自己管理的员工。

3.0时代的主要特征是不缺生意，无论你做什么，开店还是开工厂，把员工管好，产品做出来，就有很多人主动来找上门买产品。现在进入产品过剩的时代，竞争更加激烈了，所有公司必须有两个角色：一个叫做董事长，另外一个叫总经理。董事长经营股东，总经理经营员工。总经理经营员工追求利润最大化，董事长经营股东追求现金流以及公司价值最大化。董事长和总经理变成了两个截然不同的角色，这就是4.0阶段的老板称谓，企业的架构还是以部门为单位。

现在很多企业架构已经不是以部门为单位，是以公司为单位。比如：阿里巴巴已经是个符号，阿里系的公司有1000多家。整个企业架构都是以公司为单位，腾讯公司旗下也有超过740家公司。你开了一家公司，公司下面有两家三家四家公司，你想开几家就几家。每家公司都有独立的董事会，董事会的头叫董事长。所有公司最上面的就叫董事局，董事局的头，不叫董事长，叫董事局主席。所以老板的称呼经理、总经理都不能再用了，入门级就叫董事长。

名正才能言顺，在其位谋其政。企业架构变成董事局下面有很多董事会，董事会有很多的董事长、总经理，总经理管理各个部门，部门内才是员工。你已经进入了5.0阶段。先升官后发财，定位定天下，跨界跨未来。当大家都开始当董事局主席，你就不是和员工发生关系，那是总经理的事。你开始思考如何去整合资源，到哪里去找资源。

所有老板要有当董事局主席的意愿，老板有称王的意愿，员工才有封侯的希望。未来老板从老总变成主席，还要从老总变成老师，想实现梦想就要实现众人的渴望，你得赋能。如果别人不与你合作，只有一个原因，就是目标太大，能力太差。老板的定位要变成主席加老师，然后再加上企业的定位，未来的公司都是这种新型公司，所有未来型的公司本身就是一家教育培训公司。

当你是一个合格的董事长，就能找到合格的总经理，找到合格的总经理不是人力资源干的事，而是董事长的职责。找到合格的总经理，由总经理管理公司内部事物。老板专注于整合资源，而整合资源本身就是一个很专业的事情，你得有能量。

2、生态思维整合资源的思路。

怎样整合资源？

如何主动进行资源整合？先变思维方式。过去投资一投就投到了自家的公司，所有的产品、项目、品牌、模式、策略全靠自己去搞，完全没有生态思维。

用生态思维整合资源是这样一种操作方法：假如你手里已经有1000万，你就把这1000万拆成100份，每份10万块钱，投在100家公司里。如果你自己的公司需要1000万，你也把它拆成100份，每份10万块钱，让别人投资你。你会发现自己投资了1000万，然后出去融资1000万元，你就与200人发生了关系。实际就是与200个人才发生了关系，与200种资源发生了关系，和200个产品发生了关系。

生态是环境的生态，前提是你与多少人发生关系，这就是资源整合。

投资要有生态思维，融资也要有生态思维。当你具有入口思维、平台思维，又有模式思维，还拥有生态布局的思维。我们会发现今天企业面临的所有问题都将迎刃而解。

当大多数企业老板还在思考怎么提高收入，怎么降低成本，怎样扩大生产，苦于缺钱的时候，最终决定企业方向的是思维方式的变革。以产品为中心和以模式为中心的生意模型，是截然不同的两种生意模型。要更好地掌握以模式为中心的思考。

生态思维，就是要学以致“思”，公司要有两个公司的思考。老公司以产品为中心，思维已经固化定型，一改就会出现问题，也不用改来改去，只做一件事想方设法降低成本就可以。组建新的公司，用新的人员、新的模式、新的方法、新的思维来做。如果坚持不破也不立，成本代价就会太大更大。所以，要学会从新的时空角度去思考，忘记原有的产品，练会创新功夫——移花接木。原有的公司和模式叫木，从原有的公司跳出来，先把花移过来，最后再把木接上。

商业模式设计的绝招就是重新来过，老公司做了那么多年，让它还是以产品为中心，新组建的公司以模式为中心。商业模式用在老公司，最大的可能只是换个套路卖产品，又进入如何搞定客户、如何降低成本的老套，加强管理针对的还是员工，生产管理已经固化，营销管理已经固化，成本降低也已经固化，学了很难致用，新商业模式概率也不容易在老公司落地。

从原有的空间跳出来，靠模式赚钱，要先研究如何融资。

站在资源的角度，主要缺少的是更优秀的人才。但如果没有好的模式，就没有吸引力。通过好的模式把人才吸引进来，就会容易找到更多的投资者来聚集资金。所以，做得好的公司有两个特点：既不缺钱又不缺人。做得不好的公司也有两个特点：既缺人又缺钱。根源原因，还是在于你有没有模式思维，如果没有好的创新模式，就不要开公司。

创立新的公司，除了要研究融资之外，还要研究招商，招募更多的商业合作伙伴。要认真思考、认真分析、认真总结：谁手里有渠道？谁手里有用户？谁能成为你的商业合作伙伴？所谓融资，就是在整个社会融合资源。把新的公司模式设计好，有用户，用渠道，又能融资生意。这时再回到老的公司，再进行模式的更迭就会容易的很多，老公司如果是做生产或能拿到源头货源就为新的公司供货。战术层面，从以产品为中心，走向以创新模式为中心，就进入了战略层面的思考。模式赚钱的魔力就是八个字：有中化无，无中化有。

建立生态思维，从更大的层面看，指的是企业的商业生态。

最强大的企业做的都是生态，这体现在企业的产品存在很强的关联性和互补性，形成了产品链、品牌链条，甚至是完整的产业链。马云创建的阿里巴巴是非常典型的生态企业，从B2B国际贸易到淘宝C2C平台，到以支付宝为核心产品的蚂蚁金服完整金融产业链，包括：菜鸟物流、达摩院的建立，都是产业链条布局的不断完善。

确立独特性的商业模式，就在于整个企业生态链的强大支撑。企业自身的操作系统会在市场博弈中不断走向成熟，产品创新会一个一个的产生。实际性的总结：生态思维的资源整合，最终都将走向系统盈利。